Tre steg för att nå önskat resultat

Här är de tre stegen:

Första steget är att fånga upp produkter och tjänster som verksamheten behöver, kvantifiera dem och bedöma deras storleks- och prioritetsordning.

Andra steget är att välja en utvärderingsmodell som är enkel, transparent och relevant för upphandlingen.

Tredje steget är att simulera utfallet, det vill säga använda priser och/eller kvalitetsparametrar från nuvarande leverantörer och andra aktörer på marknaden för att ”provköra” och justera modellen.

Data från avtalsuppföljning är en absolut förutsättning för dessa steg.

Vi har sett många upphandlingar där man återvunnit samma utvärderingsmodell eller prisbilaga från förra upphandlingen. Det beror på avsaknad av uppföljningsdata.

Ett typiskt exempel som vi minns är när ingen berättade för upphandlaren att slipning av parkettgolv skulle tas bort från prisbilagan då parkett ersatts av andra produkter. Utvärdering på pris för parkettgolv ger fel utfall.

Ett annat återkommande problem är ”kravinflationen”: allt ska vara modernare, mer miljövänligt och så vidare. Anbudsgivare som svarar ”ja” på dessa bör-krav får oftast ett prisavdrag i utvärderingen.

Vi hade ett uppdrag på en kommun som hade upphandlat markskötsel (gräsklippning). Kravet var att tjänsten skulle utföras med batteridriven utrustning. Kommunens personal irriterades en dag av högljudda bensindrivna maskiner när de från fönster studerade hur den antagna leverantören utförde tjänsten.

Var detta avtalsbrott ett resultat av ett ogenomtänkt krav eller en felaktig utvärderingsgrund? Kanske passar eldrivna maskiner bättre i en villaträdgård? Hur kommer en leverantör som förlorar på grund av kostnadsdrivande bör-krav resonera när man förlorar upphandlingen till en anbudsgivare som svarar ”ja” men sedan inte uppfyller kraven under avtalstiden?

I många upphandlingar används pris i kombination med kvalitetsparametrar eller fast pris för att möjliggöra utvärdering på kvalitet. I dessa fall krävs det ännu bättre insikt i organisationens behov och inköpsmönster så att utfallet kan styras ”åt rätt håll”.

Vi minns en kommunal upphandling av bemanningstjänster, lärarvikarier, där priset för behörig vikarie var lågt och fast men priset för obehörig vikarie skulle offereras och utvärderas.

Utfallet blev att leverantörerna skickade olika obehöriga vikarier då det var mer lönsamt för dem. Klagomålen från verksamheten handlade därför om kvalitet och kontinuitet i tjänsternas utförande – det vill säga ett oönskat utfall.

Att utvärdera endast på kvalitetsparametrar är ännu svårare och kräver en förstudie av organisationens kvalitetskrav och prioriteringar.

Vi har sett exempel på upphandlingar med otydliga kvalitetskriterier som resulterar i en litterär tävling mellan anbudsgivare som besvarar dem med abstrakta texter, numera även AI-genererade. Utvärdering av sådana kriterier sker ofta på ett godtyckligt sätt. Uppföljning av dessa parametrar är per definition meningslös.

Först när de önskade produkterna, tjänsterna och eventuella kvalitetsparametrarna är identifierade ska man vikta dem, det vill säga ange deras relativa volymer baserat på detaljerad inköpsstatistik och verksamhetens kvalitetskrav.

Viktning ska baseras på riktiga data i den egna organisationen och inte fiktiva värden så att utvärderingsmodellen ger ett rättvisande utfall.

Avsaknad av egna inköpsdata kan leda till att utvärderingskriterier och deras viktning kopieras från en annan upphandling. En gång frågade vi en kommun: ”vi kan inte koppla era inköpsdata till prislistan… vems prislista är det?” Svaret blev: ”grannkommunens… konsulten tyckte att den skulle fungera även för oss”.

En annan viktig fråga uppstår i detta skede: vilken avropsordning ska man använda? Upphandlaren och verksamheten kan ha skilda åsikter i denna fråga. Det är avtalscontrollerns uppföljningsrapport som leder till ett faktabaserat beslut om avropsordning för att undvika situationen där verksamheten säger:

”Ni lyssnade inte på oss när ni upphandlade och nu struntar vi i era avtal”.

Varuupphandlingar anses vara komplexa och besvärliga. Vi minns följande kommentar från en upphandlarkollega: ”usch, varuupphandlingar?… du menar när man måste skapa listor med tusentals artiklar?”

I en varuupphandling är det viktigt att identifiera efterfrågade produktgrupper och de mest köpta produkterna (”volymprodukter”) inom dem. Nu kan man ställa kraven inom respektive produktgrupp, specificera egenskaper och ange relevanta viktningar för volymprodukterna, samt skapa en utvärderingsmodell baserat på volymprodukternas priser och eventuella rabatter. En gång hjälpte det oss att pressa priserna på volymprodukter i en varuupphandling med upp till 70 procent.

Hur ofta kan man jämföra utfallet av två likadana varuupphandlingar, det vill säga en med utvärdering på viktade volymprodukter baserat på inköpsstatistik och en utan?

Detta ”experiment” har ovetandes gjorts på ett svenskt universitet i en ramavtalsupphandling där utvärdering på volymprodukterna helt togs bort av den inhyrda konsulten och endast rabatterna på produktgrupperna lämnades kvar. Resultatet blev en kostnadsökning på 20-30 procent på ett avtalsvärde om 400 miljoner kronor.

Gällande utvärderingskriterier bör följande frågor besvaras (tycker avtalscontrollern):

• klarar man av att följa upp alla krav på produkter/tjänster enligt egna specifikationer under utvärderingen?
• hur kan man följa upp att kraven är uppfyllda under avtalstiden?
• har organisationen resurser, personal, metoder och kompetens att under avtalstiden fånga upp produkter/tjänster som inte uppfyller utvärderingskraven?
• hur ska man hantera sådana avvikelser? hur långt är organisationen beredd att gå?

I vår nästa artikel berättar vi om implementering av avtal samt hur man kan analysera, utvärdera och presentera upphandlingens resultat inklusive avvikelser för att ge oss svar på frågan:

 ”Hur tänkte vi och hur blev det i verkligheten?”.

Bo Cederberg
Marina Ignatushchenko
Gaveto